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Die Verlockung der Overhead Ratio

und on 11. Februar 2013

Welcher der folgenden Werbesprüche tanzt aus der Reihe?

  1. „90 Rappen jedes gespendeten Frankens gehen direkt in die Autofabrikation. Nur 10% unserer Ausgaben werden für Planung und Design ausgegeben.“
  2. „Die Regie wird von einem Freiwilligen übernommen und wir verschwenden kein Geld mit Werbung. So können wir 100% des Filmbudgets für die Dreharbeiten verwenden. Wir werden einen Hit landen!“
  3. „90% unseres Militärbudgets gehen direkt an die Soldaten und die Beschaffung von Waffen. Wir verschwenden keine Steuergelder für Administrationskosten.“
  4. „Mehr als 90% unserer Ausgaben gehen direkt in die armutsbekämpfenden Projekte. Weniger als 10% der Ausgaben werden für Administrations- und Spendenaktionskosten ausgegeben.“

Der vierte Werbespruch ist – im Gegensatz zu den anderen – Realität. Leider ist er nicht weniger lächerlich als die anderen. Effizienz ist wichtig, doch wer zum Kuckuck kam auf die absurde Idee, dass Effizienz mit tiefen Administrationskosten gleichzusetzen sei? Administrationskosten werden u.a. für die Entlohnung der Angestellten, die Infrastruktur und die Selbstevaluation verwendet. Profit-Unternehmen geben hierfür viel Geld aus. Dies tun sie nicht etwa, weil sie extravagant wirken wollen, sondern weil es die Organisation insgesamt erfolgreicher macht. Komplexe Arbeit erfordert gute Administration. Es ist daher ohne Weiteres möglich und oft gar wahrscheinlich, dass eine Erhöhung der Administrationskosten die Performance einer Organisation verbessert.

Nehmen wir an, wir möchten Geld spenden und können uns zwischen zwei Organisationen entscheiden. Die eine Organisation fördert Malariaprävention, die andere behandelt Parasitenwurminfektionen. An welche Organisation sollten wir spenden?

Wenn wir davon ausgehen, dass wir über die Evaluationsforschung von Meta-Charities wie GiveWell oder Giving What We Can nicht Bescheid wissen, dann wird es schwierig, zu beurteilen, welche Organisation besser ist. Doch um unsere Entscheidung zu fällen, müssen wir irgendein Kriterium zu Rate ziehen. Ein Merkmal, das relativ einfach verfügbar ist und den Anschein hat, ein sinnvolles Kriterium zu sein, ist die Overhead Ratio, also der Anteil der Administrationskosten an den Gesamtkosten. Auf diese Weise entscheiden wir uns für die Organisation mit den geringsten Administrationskosten und dem grössten Anteil an Geld, das direkt in die eigentliche Arbeit fliesst. Doch es zeigt sich schnell, dass die Overhead Ratio als Kriterium an sich irrelevant ist. Nehmen wir an, zwei Organisationen A und B erhalten je 100 Franken. Organisation A investiert 10 Franken in Administrationskosten und rettet 9 Leben mit den restlichen 90 Franken. Organisation B hingegen investiert 25 Franken in die Administration, rettet mit den übrigen 75 Franken allerdings (vielleicht gerade aufgrund besserer administrativer Planung!) 15 Leben. B ist offensichtlich die bessere Organisation, doch das Kriterium der Overhead Ratio würde uns fälschlicherweise Organisation A empfehlen.

Was erklärt, weshalb die Overhead Ratio intuitiv den Anschein hat, ein sinnvolles Kriterium zu sein? Vielleicht stellt man sich unreflektiert vor, die Administrationskosten (10 bzw. 25 Franken im obigen Beispiel) würden nichts bringen und gingen daher verloren, während mit dem Restbetrag (90 bzw. 75 Franken) etwas Positives bewirkt werde, und zwar bei jeder Organisation pro Franken gleich viel. Es bedarf keiner grossen Erklärungen, um einzusehen, wie verrückt diese Annahmen sind. Gerade eine gute Administration kann, wie erwähnt, natürlich sehr viel Positives bewirken. Und es wäre ein Zufall astronomischer Grössenordnung, wenn alle Organisationen „mit dem Restbetrag“ gleich viel Positives bewirken würden. In der Tat: Die wissenschaftlichen Charity-Evaluationen weisen nach, dass teilweise Effektivitätsunterschiede von einem Faktor der Grössenordnung 1000 bestehen. Wie der Oxforder Philosoph und Gründer von Giving What We Can Toby Ord hier ausführt, kann man mit $40’000 z.B. einer blinden Person in den USA einen Blindenhund finanzieren oder in Afrika 2000 (!) Trachoma-Patienten mit einer einfachen Operation vor der Erblindung retten. $20 können also – am richtigen Ort gespendet – eine Person vor der Erblindung bewahren. (Wann immer wir $20 anders ausgeben, entstehen daher ethische Opportunitätskosten mindestens im Gewicht der Erblindung einer Person.) Ähnlich massive Unterschiede ergeben sich etwa bei unterschiedlichen HIV/Aids-Interventionen und zwischen den jeweils besten Optionen verschiedener Bereiche.

Evaluability Bias

Wir tendieren dazu, uns auf Merkmale zu konzentrieren, die einfach einzuschätzen bzw. zu evaluieren sind (Hsee, 1996) – selbst wenn es sich dabei nicht um diejenigen Merkmale handelt, die wir eigentlich bzw. nach reiflicher Überlegung für wertvoll und erstrebenswert halten.

Mehr dazu in diesem Blog-Artikel: Wie wir unsere Ziele verwerfen – Evaluability Bias

GoodIntents.org listet zahlreiche Gründe auf, weshalb die Overhead Ratio nicht nur an sich nicht das richtige Kriterium, sondern auch kein zuverlässiger Indikator dafür ist, wie gut das richtige Kriterium (so etwas wie: gerettete Leben/Geldinput) erfüllt wird. Die Overhead Ratio ist relativ leicht manipulierbar und der Druck, die Administrationskosten tief zu halten, kann dazu führen, dass Projekten zu wenig Personal zugewiesen wird oder dass Programme bevorzugt werden, die ineffizient sind, aber tiefe Administrationskosten haben. Trotzdem lassen sich viele SpenderInnen vom einfach zu evaluierenden Merkmal der Overhead Ratio leiten, anstatt ihre Entscheidung entsprechend dem wirklich entscheidenden Merkmal der Kosteneffizienz (d.h. dem Verhältnis des Spendenaufwands gegenüber der Spendenwirkung, also z.B. eben: gerettete Leben/Geldinput) zu treffen.

Weil Spendengelder eine wertvolle, aber knappe Ressource sind, sollte ihre Allokation wohlüberlegt sein. Gegeben ein Geldbetrag, den eine Person zu spenden bereit ist, ist das Geld an die kosteneffizienteste Option zuzuteilen (wo es am meisten bewirkt, d.h. den grössten Impact hat). Ein Hindernis in diesem Unterfangen können grob vereinfachende Entscheidungsregeln, sogenannte Heuristiken oder kognitive Biases, darstellen. Biases sind systematische Denkfehler, die nicht zwingend aufgrund von Fehlinformation oder Ignoranz entstehen. Sie sind oft das Resultat übergeneralisierter Entscheidungsregeln, die in vielen Fällen sinnvoll sein können, angewandt auf andere Situationen jedoch ungünstig oder gar gefährlich sind. Biases führen zu systematischer Fehlallokation und verschwenden folglich Ressourcen. Im Spendenfall heisst dies, dass nicht so viele Menschen (oder Tiere) gerettet werden, wie die verfügbaren Ressourcen hätten retten können.